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  • 张瑞敏:价值来自于持续不断的创新

       发布时间:2019-01-30   浏览量:95   

    01
    企业的价值需要持续创新能力

    张瑞敏认为,企业需要一个生态系统,让企业具备持续创新的能力,才有可能让有限的游戏转变为无限的游戏。这一观点与西蒙尼西塞罗“价值来自于生态系统”的观点有相似之处。他认为,每个企业都是生态系统中的一部分,如果企业不在生态系统中,就没有任何价值,如果在,它就会利用这个生态系统来创造价值。

    西塞罗是意大利著名生态战略家,他一直在思考的问题是,如何建造平台组织,如何进入数字化未来,如何让组织或企业具备生态系统的能力,使其更具活力。

    如今,我们处在工业时代向平台时代、或后工业时代转化的阶段,原本更关注大范围营销管道式的商业模式,无法让企业保持持续增长。在技术、市场双方面的驱动下,由不同公司组成、从管道转向平台结成网络的企业,才更适合如今的市场环境。从技术方面来说,技术的广泛渗透驱动产生了更多的生产者、组织者,这些人能够利用工具或者为消费者带来工具,满足驱动者、促进者、越来越多的消费者的个性化需求。将更多的生产者、消费侧个性化需求结合起来也就产生了各种各样的组织,不断连接成网络。从市场方面来说,如今的市场是一个数字化的市场,类似于金字塔架构,且市场体系正在不断出现这样的模式。这些数字化的市场都具备最大、最基本的底层设施、聚合器、价值链三个部分。底层基础设施是提供可重组的元素、模块,具备矢能,可以创造更多的聚合策略。聚合器可以叫做平台,负责连接生产者、消费者。价值链可以看作市场,也就是生产者于消费者互动的层次。因此,西塞罗认为,我们需要从原有的用户中心体系转变为以生态系统为中心。

    价值来自于生态系统,而不是组织。这说明,能够持续创造价值的是一个创新引擎,未来的感知引擎。反映到企业身上,也就是企业要具备持续创新的能力。

    将时间推到一万多年前,传统的物品经济学完全适用。在当时的情景环境下,对人类威胁最大的是同类,学习的是与内部合作,与外部抗争。用心理学机制解释,这叫做“我们”和“他们”。但是在当下的环境中,用韦尔斯巴悖论来解释,可能更合适。人越多,每个人能够分到的资源就越少。但放在今天来看,每个人都可以创造更大的生态系统价值,意味着更多的人能够找到更多的创意、想法。正是这些思想、创意推动人类的进步,且从物品限制、人性发展两方面超越了物理限制。因此,保罗认为“价值来自于思想和创意”。用保罗所研究的“内生增长理论”解释,就是说,内生增长不是内部人员增长,或靠内部人员去增长,而是把生态系统当中每个人内在的潜力发挥出来。

    综合两者的观点,其内在的一致性在于,价值需要持续不断的创新。

    02

    将人的价值最大化

    如同战争史上的一句话,人是第一重要的,其他的一切都是人的创造结果。只有人,才是创新的主角。

    张瑞敏:价值来自于持续不断的创新
    但是,企业往往把成果当作第一,把人放在了后面。如西方企业的口号,通常是股东第一,从来不会说员工第一、员工价值第一。但在实际操作过程中,企业的长期利润是员工创造的结果,而不是原因。而股东是分享家,并不能创造价值。因此,一家企业想要持续拥有创新能力,实现长期利润,依靠的是员工长期个人价值的最大化。

    海尔的认知与别的企业不同。

    很多人以为物联网只要在产品上安装设备硬件传感器,连接起来就可以了。但是,海尔对物联网的认知不同。海尔认为,这种用户之间的情感传感器,才是物联网时代的传感器。产品传感器只能获取大数据,但实际上,物联网真正需要的是每个人个性化的小数据。因此,“将人的价值最大化”是海尔“人单合一”商业模式的核心,也是海尔在对人的认知方面,与众不同的地方。

    一般而言,传统企业的员工,通常扮演雇佣者、执行者的角色,这在一定程度上限制了员工自我价值的发挥,限制员工的创新能力。但在海尔,员工不是传统企业的员工,而是变成了自主人、自主创新。“单”也不是传统企业的顾客。传统企业的顾客大都是匿名顾客,在产品卖出后,产品的买主是谁,买主对产品的感受体验如何,几乎与卖家无关。在企业的年终会上,关注的是产品增长了多少、销售额增长了多少,很少关注用户如何。但是,海尔的“人单合一”模式则是将匿名的顾客变成了可交互,将原本偏一次性的交易变成了有交互、体验升级的终身用户。

    两者综合起来来看,就是让员工变成创客。创客的任务就是创造终身用户,创客创造的终身用户价值越大,创客的价值越大;终身用户价值越小,创客的价值也就越小。如果创客不能创造终身用户的价值,那么创客就失去了价值,没有存在的必要。就像保罗对人单合一的理解一样,“我是一个员工,我的工作是为你创造价值”。

    03

    人单合一,今后可能的商业管理范式

    如今的海尔,正处在能否完成一个完整商业模式的变革时期。
    根据美国经济学家拉里·唐斯的《大爆炸式创新》一书中所描述的,一个时代的变革过程中,新的模式出现后,如果不能跟上,就只能倒下。也就是要看,你是一个颠覆者还是一个被颠覆者。如果是一个颠覆者,颠覆了传统后再自我颠覆,就可能立住。否则,你可能就是倒下的下一个,就像摩托罗拉、诺基亚。所以,想要长时间生存就要永远不断自我颠覆。

    创造性破坏很重要,这关系到企业能不能抢到先机。从旧时代来讲,工业革命一百多年来,管理组织学习的是福特、丰田。福特解决了流水线,通过流水线的高效率降低了产品成本;丰田则前进到了供应链,实现原材料、产品的即时送达。而海尔在做的事情则更高一步,或者说从根本上不一样。海尔构建的是生态,这是海尔的时代性。继福特、丰田之后,海尔希望真正引领世界管理的商业模式。

    在管理方面,海尔从传统的线性管理转变为非线性管理;企业的组织结构从科层制的公司转变为一个创业平台;员工从原来的经理人或者说原来的“社会人”,变成自主人。根据市场从顾客交易变成用户交互,海尔将“三权”(决策权、用人权、薪酬权)还给了所有员工。此外,海尔改变了薪酬体系,由企业定薪变为用户付薪。在海尔这个创业平台上,每个人都可以创造自己的价值。如果将产品价值当作横轴,生态价值当作纵轴。一般的企业只有产品价值一根轴,产品价值以KPI体现。如今海尔已经取消了KPI,主要是将生态价值和产品价值结合起来。

    在范式方面,首先是人们的观念在发生改变。2015年,张瑞敏在维也纳的德鲁克论坛上,演讲人单合一模式,讲完后正好吃午饭,国外的企业家哗然了。那时候,大家认为取消中层管理者基本不可能。中层管理存在尚且很难管理好,没有中层管理,企业要怎么管理呢?今年,同样的论坛,就连主持人都不曾发生变化。大家却认为“人单合一”这个模式很好,这是在观念上的突破。

    其次,是在理论方面。哈佛商学院在三年时间内,两次将海尔作为案例;哈佛商学院所作的《科层制的终结》评论这一模式说,没有哪个大型企业将自己的组织变成一个创业平台;并称海尔为“颠覆科层制的最佳典范”,《哈佛商业评论》意大利版主编则说,“我们习惯人单合一”。他认为国际管理术语过去是美式的,后来日式的,今后可能要习惯中国的人单合一。

    此外,由于东西方文化差异,左哈尔的量子管理理论在海尔的“人单合一”模式中被实践。事实上,量子管理理论在欧美同样引起了大家的兴趣,但是崇尚原子论的西方文化并不适合这一理论落地。早在2500多年前,德鲁克就提出了,世界万物最小的就是原子。后来,牛顿力学又提出了原子论,一脉相承。

    但是,在中国,早在几千年前,老子提出的是系统论。老子认为,万世万物是一个系统,这个系统是万物互阴而抱阳,万世万物都有两个面,大制不割。阴阳两个方面,每天都在进行动态的平衡。所以中医一定是辩证之治,而西医是坏了就切掉。黄帝内经的指导思想易经里面,充满了阴阳辩证法。这与海尔如今在做的”人单合一“在理论上相同,每天都在取得动态平衡。过去,调节经济环境的两只手,无形的手市场、有形的手政府,在新的网络时代,可能失灵了。这就需要自我组织、自我治理的第三股力量。只有这样,才能符合市场的要求。

    04

    “人单合一”模式,可被广泛应用

    保罗以韦耳斯巴赫氏灯罩为例,说明了生态系统的好处。

    灯罩的发明使油气灯的亮度可以亮十倍。这要求对金属组合进行研究,从而创造出效果最好的产品,最自然、最白色的灯光。韦耳斯巴找到了这样的组合,生产了灯罩。并且,这种想法在全世界传播开来,全世界的街灯都使用了韦耳斯巴灯罩,解决了亮度问题。这说明两件事情,第一,思想是可以分享的,在一个地方发现的思想,世界上其他地方也可以使用它;第二,如果以数学排列组合的方式计算,那么可探索的想法很多,就具备了无限的可能性。创造想法的同时,也在创造价值,加入生态系统的每个人都在受益。

    同样,海尔人单合一的模式同样可应用于其他国家与地方,或其他行业。

    GEA的转型升级,算是海尔人单合一模式应用的典型案例。GEA采用海尔人单合一模式之后,在整个行业负增长的美国市场上,GEA上涨了11%,还被美国消费电子周刊评为美国家电影响类的十大品牌之首,这在过去很多年都是没有过的。而人单合一模式帮助GEA做到了。

    此外,将一个疫苗网的小案例,阐述下海尔“人单合一”模式在其他行业的应用。

    疫苗网是全球首个人苗匹配的物联网解决方案,能够实现人不错、苗不错、可追溯、可定制全流程管理。疫苗网借助信息化和物联网技术,疫苗网能够将孩子信息、疫苗信息,包括工作人员信息全部集成到一起,做到“最后一公里”的疫苗追溯,保障疫苗的接种安全。

    2018年,疫苗网跟海尔共创了智慧疫苗解决方案,也在2018年下半年打造了具有高度可复制性的安全、规范、智能化的儿童乐园型的预防接种门诊。疫苗网与海尔共同打造三大功能:第一,问题疫苗秒冻结,出了问题疫苗,我们的冰箱自动锁死,就取不出来了;第二,零取苗零差错,避免打错苗;第三,全程可追溯,所有都有智能化数字化介入。

    去年7月份,疫苗网通过创新的解决方案让疫苗信息、儿童信息、接种信息全部互联,实现接种零差错。通过建立这样的平台,可以实时感知用户需求,围绕用户体验不断进行迭代,使以前的一个产品卖成一个方案,并且自演进成一个生态系统。从过去单一卖产品,到通过客户持续交互,构建了疫苗网全场景生态,从卖产品收入到生态收入。从以前的跟用户一次交易变成终身用户。以接种点为例,整个生态收入提升80倍。

    作为全国首个智慧疫苗接种门诊,疫苗网得到了各部门的关注。国家卫健委疾控局给予了高度评价,几个月时间内,疫苗网接待了国内外团队40多批参观学习。中国疾控中心联合海尔,正在对海尔智慧疫苗接种解决方案进行升级,共同研制全球最先进的移动接种车,集成了物联网、5G等先进技术,解决国内应急接种和偏远地区接种问题,后续将沿着“一带一路”,向全球输出中国方案。在2019年,我们将继续与海尔共建、共享,完善物流技术方案,并不断优化。

    案例表明,“人单合一”隔行不隔离,以人的价值最大化为基础,建立生态,在制造业、医疗系统同样适用。其根本原因在于,人单合一的生态模式为所有的参与者创造了价值。如同意大利当时有名的文艺复兴学家马基雅维利所说,所有的事情,如果不使所有参与这个事情的人都得利,这个事情就不会成功,如果成功了也不会长久。

    05

    从多边交易到多边交互,率先创建物联网模式

    海尔人单合一的商业模式,最早提出时,是为了解决大企业病。企业规模增大后,官僚主义很厉害,导致企业距离市场越来越远。后来,在互联网时代,变成了“去两化”;进入物联网后,张瑞敏认为,人单合一模式将成为能够引爆物联网的宗旨、根本、或者说钥匙。

    海尔与传统企业不同,它具备物联网时代的生态属性。在海尔所构建的物联网模式中,体现为“生态圈、生态收入、生态品牌”的三生体系。其中,生态圈是指符合物联网时代情感需求、大规模定制需求的用户交互。传统的交易是单边交易模式,电商则是多边交易模式。从单边到多边解决了市场、政府之间如何打开市场效率的黑箱。但是电商仍属于交易的范畴。海尔“人单合一”的生态性在于,将抹去了原本的“边”,各方相互融合了,这使得原本的多变交易变成了多边交互。

    如果电商要转型,一定是转到020,而不是以触点网络为主的0+0。因为020仍是以流量为主,但是0+0就像衣联网一样,提供的不仅是满足用户对衣物洗涤、护理、存放、搭配、购买全生命周期管理的需求。同时也把洗衣机、服装企业、洗护用品及RFID物联技术等四个方面的资源聚合在一起,持续满足用户需求。衣联网提供的是全套的解决方案,为用户打造衣物全生命周期服务。但是,电商却无法满足海尔平台上“小微”的需求。

    归根结底,电商的优势在于价格,却不能提供最佳的用户体验,不能将产品的优势完全发挥出来。海尔的平台不同,人单合一可以根据用户的需求,给用户提供最好的体验,或者体验不断迭代升级。也就从传统企业的产品收入、互联网时代的流量收入,提升为生态收入。所有的利益相关方都能够长久的获得自己的利益。就像保罗所说的,现在平台开始溢化,各方融合在一起。在生态中,大家共同创造价值、分享价值。而且所有创造了价值的参与者,都是赢家。小微的增值表既有硬件收入,也有软件收入,还有分享收入等。此外,生态收入符合布莱恩阿瑟,提出的收益递增的理论。可以从边际收益递减变成边际收益递增,传统收入却只能递减。例如一个产品打起价格战的话,利润一定会下降。但是生态收入则不同,产品可以免费,然后通过服务不断获取利润,如此边际费用会递增。

    如今,海尔的“小微”是自运转、自驱动的机制。正在从一个传统品牌提升为生态品牌。传统品牌是产品的溢价,电商平台是流量的溢价,生态品牌是用户体验共赢,终身用户的价值递增。生态品牌是相关各方打造的共同体,提供的是定制体验、定制解决方案。

    加密经济学告诉我们,经济本身是一个设计空间,这意味着设计者可以不断设计非常复杂的体系、系统,让消费者、其他参与方更好的融合起来,为共同体创造更多的价值、收益。

    在保罗的观点中,价值链绝大多数创造的价值具备经济空间。消费者、生产者、投资者可以一起努力自我管理,改善他们的生活质量。

    这是一个完全为用户体验设计的空间,可以创造一个体系让所有的经济参与方、投资者、生产者、消费者完全融合在一起。对企业、平台来说,更大的价值在于场景的复杂服务。场景交互,可以促使平台企业更好的释放价值,且价值是自组织、自我评估、自主的。毫无疑问,这是具备挑战性的转型。在这点上,保罗同意张瑞敏的观点,更在乎员工的自主性,以及员工的创客精神。这种组织核心的组建原则,推动所有人员成为最好的自己,因为卓越的人才能构建杰出的战略。这种机制,能够演进出这样一种反应非常快速的组织,能够不断改进、改变,快速抓住机会。但是同时,对于能够适应持续变革的企业员工,不断致力于创造价值、获取用户所需要的价值,是内部员工还是外部员工的区别已经不大了。如此一来,组织本身就失去了它的边界和界限。

    因此,一个组织模式,最重要的是能够将用户价值、生态系统整合起来,或者让它一致起来,从企业内部、外部同时关注它的价值。例如,海尔的小微不仅考虑内部和外部的问题,还要关注的是如何为用户创造价值,无论在什么地方。小微可以在世界任何地方可以跟其它合作伙伴来合作,为用户创造价值。因此,以价值为驱动的组织,甚至是无边界的。而这,正是海尔在物联网时代下,具备生态型的商业模式。

    06

    创世界级物联网模式是目标,与时俱进是目的

    如果海尔在今年9月20日目标达成创世界级物联网模式的目标,创新是不是就要停止?用海尔的观点来说,就是要么进化,要么进博物馆。

    如果不想进博物馆,就要不断进化,不断自我颠覆。如西塞罗所言,如果设计的是一个生态系统,不希望生态系统固步自封,而是希望它不断转变,不停创新。对海尔而言,达成目标很重要,但这不是目的。海尔的目的是企业要跟得上发展,这就是张瑞敏所说的,涅磐重生的进化永无止境。

    第一,海尔的“三生”循环体系需要持续进化。因为生态系统是不能固步自封的,需要根据市场变化,不断创新。例如,海尔需要与每个用户,农村到村、城市到社区进行连接的触点网络,可以发展称为社群经济;用户交互基础上的大规模定制,可以发展为体验经济。

    第二,海尔可操作手册版本持续进化。例如海尔冰箱新厨的一代、二代、三代实现了需要零距离、零流程签字、体验零延误。以冰箱新厨的一代、二代、三代为例。冰箱新厨主要做健康食品,以及怎么保鲜。150万用户,4000家供应商和研发机构形成有触点的交互网络;开发设计智能制造,实现了零签字,不用像传统企业一样层层审批;做冰箱的人对市场最了解的,如此做到体验零延误。虽然价格方面则从5000多,6000多,涨到8000多,销售量却从十几万增长到了二十几万、三十几万。刚好验证了韦尔斯巴悖论。实际上,他们售卖的不是产品本身,而是一连串的解决方案,收入则属于生态收入的范畴。

    第三,物联网模式跟随时代的持续进化。这要求企业必须有动态能力,即更新企业核心竞争力的能力。到底什么叫核心竞争力,争论很多,但是大卫说得很简单,为用户创造价值的核心竞争力。但是,创造用户的价值不是一种途径,不同的时代会有不同的方法,因此要不断更新这些方法,这就是更新核心竞争力。

    “函盖乾坤、截断众流、随波逐浪”,张瑞敏用这几句话总结海尔的“人单合一”模式。

    所谓“函盖乾坤”是指寻到了真理,有了这个真理就是放之四海而皆准,对海尔而言,人的价值最大化便是真理。“截断众流”,是说能不能使每个人都认识到它,在禅宗上叫顿悟,明白这才是真理,非真理的都要去掉。很多小微在做的过程中有很多错误认识,但是能不能真正认识到人单合一的真谛呢?如果认识到,把心里其他的私心杂念去掉。“随波逐浪”,是说,不管任何场合下,这个道路都可以使用。现在已经看到了效果,不管是在美国、日本、新西兰,不同的国家、不同的民族都收到了一定的效果。

    海尔希望“人单合一”能够达到这个境界。虽然这个目标听起来很高,但实际上海尔要么达到这个目标,让“人单合一”模式成为世界级的物联网模式;要么,海尔就会失败。
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